Джозеф Пауэлл начал подозревать неладное, когда его администратор отказался уступить права админа к бухгалтерскому софту. Пауэлл, который работал управляющим в личной школе, стал замечать и остальные странности. Когда школьное управление все-же принудило администратора сказать логин и пароль, Джозеф нашел то здесь, то там намеренные ошибки в школьной базе данных. Мы также увидели, что наша сеть работает еще ужаснее, когда он был недоволен тем либо другим решением управления по отношению к нему , говорит Пауэлл. К тому времени, когда Пауэлл и управление школы приняли решение уволить администратора, тот уже читал всю их почту. Потому Джозеф был обязан вести переписку с шефами из публичной библиотеки, откуда он завёл себе другой почтовый ящик. В условиях прохладной войны управляющему пришлось нанять специальную бригаду айтишников, которым отдали указание сделать бэкап всего, что они отыщут в школьной сети. Это решение оказалось совсем своевременным. Когда администратору сказали об увольнении, он произнёс что выстроил эту сеть своими руками и заберёт ее с собой . И в самом деле попытался. В крайний день работы администратор залогинился и стёр из сети все документы. Если не предусмотрительность Пауэлла, школа лишилась бы всех собственных цифровых активов. Ужас Пауэлла является приятным примером, почему увольнение айтишника может перевоплотиться в мудрёную задачку. Это сотрудники, которых хранятся ключи от самого ценного, они могут слить конфиденциальную информацию в несколько нажатий кнопок либо отключить кого угодно от сети. Так же делать, когда необходимо уволить кого-то из их в таковых сложных условиях? Шаг 1: План по контролю убытков делом необходимо обмыслить, как вы сможете вернуть хоть какой возможный вред. Вот что говорит Тодд Стефан, президент компании по управлению хайтек-рисками Talon Cyber: Не рубите сплеча. Всё необходимо кропотливо спланировать.
Планирование и предусмотрительность вот что я считаю самым принципиальным . Он говорит, что есть три принципиальных нюанса, которые необходимо учитывать при увольнении айтишника: Доступ в сеть; програмки, к которым он имеет доступ; логины и пароли, которые он знает . Следовательно, перед тем, как кого-нибудь уволить, необходимо втайне узнать, какого типа доступ он имеет в различных сетях компании. Выясните, кто ещё имеет доступ в эти системы, ежели никто, то добавьте ещё 1-го юзера на этих правах. Не считая выяснения, какой доступ к различным системам имеет скоро увольняемый (но ещё не понимающий об этом) айтишник, необходимо также приготовиться к плавной передаче его возможностей иным сотрудникам, также обмыслить особые меры сохранности в связи с увольнением работника. Ежели вы не готовы на 100 процентов ко всем нужным действиям, то лучше повременить с увольнением. Может быть, на этом шаге имеет смысл привлечь стороннюю компанию к аудиту сетей. Ежели в сети есть какие-то бэкдоры либо ежели айтишник подозревает, что его могут уволить, он может создать ещё какие-то потенциальные трудности, и тогда аудиторы это заранее узнают и предупредят, обнаружат хоть какой саботаж или признаки удаления следов преступной деятельности. Они могут сделать бэкап критических частей системы. Шаг 2: Постоянно держите замену наготове Перед увольнением айтишника убедитесь, что кто-то иной знает, чем занимается этот сотрудник и как делать его работу. Вам необходимо организовать своё IT-подразделение так, чтоб в нём не было ни 1-го неподменного человека , говорит Роберт Монро, сейчас доктор Карнеги-Меллона, до этого он 15 лет занимался разработкой ПО и управлением проектами. Одно из основных препятствий тому, чтоб кого-то уволить это мысль о том, что он может быть единственным, кто владеет познанием о выполнении критически принципиальных задач. Монро рекомендует как можно ранее выбить дурь из таковых информационных тезавраторов , которые накапливают информацию и не желают ею делиться. Постоянно, постоянно, постоянно действуйте с мыслью: а что, ежели его собъёт автобус? , говорит Монро. Ежели даже таковая перспектива не стращает тезавратора, то объясните ему ещё три истины, которые посильнее затрагивают его интересы. Люди, которых нет надёжного сменщика, никогда не пойдут в отпуск.
Они никогда не могут взять больничный. И, что ещё любопытно, им никогда не предложат повышение по службе, то есть наиболее престижная и высокооплачиваемая работа для их сейчас недосягаема. Так или иначе, ведя стратегические бои с тезавратором на эмоциональном фронте, непременно попытайтесь применять несколько тактических приёмов, которые гарантируют отступление в случае неудачи. Монро советует чередовать обязанности меж сотрудниками IT-отдела на периодической базе, чтоб каждый мог частично приобрести нужные возможности и информацию о критических задачках. Менеджер должен убедиться, что сотрудники знакомы с работой, которую делают их товарищи по IT-отделу. Шаг 3: Делайте это скоро Но как в действительности спустить курок? Джим Ланзалотто, вице-президет аутсорсингового агентства Yoh, рекомендует пойти в кино: Вы смотрели кинофильм Офисное место ? вот, делайте в точности напротив . Он разъясняет: в кинофильме управление нанимает консультантов по эффективности труда, которые проводят подробные интервью с каждым сотрудником, чтоб узнать, кого из их уволить. Это создаёт некоторый барьер меж сотрудниками в кабинете, что неправильно. Ежели вы собираетесь уволить сотрудника, делайте это скоро. Монро советует завести некоторую обычную функцию. Она обязана включать проверку по списку всех пт по допуску к критическим системам, также окончательное интервью с увольняемым по прояснению всех ключевых моментов относительно соглашений о неразглашении. Стефан советует во время интервью задавать вопросцы, которые посодействуют избавиться от заморочек. К примеру, узнать, какие пароли имеются у увольняемого и к каким системам. А что необходимо сделать в случае его увольнения. В это время иной сотрудник должен прямо во время интервью изучить компьютерные системы и убедиться, что ничего не повреждено. Иной сотрудник должен поменять пароли и системы авторизации, так чтоб опосля выхода из комнаты для интервью увольняемый айтишник не сумел войти в систему под чьим-нибудь чужим паролем.
Все эти превентивные деяния вполне нормальны, и они совсем не означают, что к сотруднику относятся как к возможному преступнику. Во время увольнения айтишника необходимо относиться к нему с уважением, общаться в проф ключе. Ежели вам нужна информация и вы относитесь к нему как к преступнику, то сиим самым вы склоняете его отдать вам плохую информацию либо разрушить систему, либо совсем прекратить общение с вами. Предупреждение: не делайте этого в пятницу Увольнение прямо перед выходными лишь увеличивает смятение работника и даёт ему время причинить больше вреда вашим системам в выходные, когда большая часть служащих отсутствуют на рабочих местах. Стефан направляет внимание на достоинства увольнения в понедельник с утра. В этом случае у вас есть уикенд, чтоб провести нужную подготовительную работу: бэкап файлов, поиск и устранение бэкдоров в сети, закрытие доступа в остальные системы, и в процессе этого вокруг не много людей, которые могут додуматься о готовящихся событиях. Правда, Ланзалотто считает, что увольнение сотрудника в понедельник может плохо сказаться на производительности труда других работников, поэтому что они всю недельку будут дискуссировать это событие. Вообщем, в любом случае увольнять в пятницу нельзя. Шаг 4: Обработка выживших Противная часть работы может быть сзади, но последствия увольнения имеют отношение не только к информационным технологиям. Сотрудники могут нервничать и не находить себе места, так что менеджеры должны действовать скоро, чтоб разрядить обстановку. Будьте так открыты, как это может быть в рамках корпоративной культуры, говорит Монро. Ежели вы донесёте до их мысль, что решение не было деспотичным и случайным, то вы устраните значительную долю опасений, которая у их появилась . Не считая того, честное дискуссия увеличивает возможность того, что вышедший из равновесия кабинет без помощи других восстановит свою работоспособность. Монро говорит, что в большинстве случаев, ежели кого-то увольняют за профнепригодность, то это не восхищает его коллег.. Когда ему в 1-ый раз сотрудники устроили бурную овацию за то, что он уволил проблемного сотрудника, Монро сообразил, что тот человек, который является головной болью для менеджера, традиционно мешает и своим коллегам тоже.